夏海通万字心得:简爱背后的4大考验3大管理秘诀2大真理
肠道产业 2019-11-27
经纬创享汇:朴诚乳业创始人夏海通倾情分享,年销 12 亿简爱如何在乳品红海中拼出一片蓝海?

这是《肠道产业》的第 106 篇文章

本文来源于微信公众号:经纬创投

作者:经纬主页君

微信 ID:matrixpartnerschina

随着国内消费者健康意识的提升以及消费升级,越来越多的人开始关注食品本身的安全与品质,更多商家开始寻找新的产品差异化的突破口。

朴诚乳业通过切入品牌创新市场而崛起,创建了高端酸奶品牌“简爱”,以极致纯净的独特定位切入高知家庭市场,围绕高知家庭的产品需求,从原奶到零售终端打造全链条的服务能力。

在传统乳业市场,常温奶是竞争激烈的红海,从市场份额来说基本占到了 70%,低温奶市场虽然份额低,但成长迅速。另外,随着 “85 后” “90 后”乃至 “00 后” 逐渐成为消费主力人群,消费者对于天然有机、少糖减卡等健康食品的需求成为市场的主要风向。

正是基于这样的市场判断,朴诚乳业推出了制作低温高端酸奶、鲜奶的“简爱”品牌。目前,“简爱”品牌的单店单日销量最高已经达到了 8.24 万元。产品渗透入一二线城市的 100万+家庭,4 年间实现连续翻倍增长。在以盒马鲜生为代表的新零售渠道迅速占据 No.1 份额,在微信生态、天猫等电商渠道也占据了酸奶品类第一的位置。

在这一期的经纬创享汇上,我们邀请到了“经纬系公司”朴诚乳业的创始人/董事长夏海通做了题为《如何在乳品红海中拼出一片蓝海》的分享。夏海通是乳业老兵,在乳制品行业从业经历达 20 年,曾在蒙牛工作了 15 年,自己出来创业又做了 4 年半。

在这次的经纬创享汇上,夏海通分享了中国乳业的情况、朴诚乳业创业 4 年多的历程、如何在传统行业巨头林立的红海中找到蓝海,搏杀出一片生存空间、如何从 0 做到 1,在短短四年多内异军突起、如何推出新的品类、如何形成自己的品牌、如何选择渠道、如何在细分市场里获得消费者青睐?如何快速的复制和裂变、未来如何找到增长的第二曲线等问题。

在分享的过程中,夏海通也贡献了非常多的金句:

  • 一切竞争从设计开始,布局决定结局。初创公司一定要在小市场里占大份额,而不是去大市场里去占小份额。
  • 创业最重要的是要有想象力,所谓蓝海,都是设想出来的。当人们看到的时候,它已经不是蓝海了。快消品是守不住的,不能让别人不模仿。关键是你的核心优势在哪里,是不是可以永远走在前面。
  • 设计阶段要看势,真正的实操阶段一定要盯点。产品如果只是当产品卖是永远做不大的,能不能做出一个新的代表品类出来,能不能形成自己的品牌、品牌如何和公司的使命相符,都是非常重要的。产品可以解决生存问题。
  • 产品可以解决生存的问题,但品牌可以解决发展问题,而使命才能基业长青。
  • 快消品要回到底层的思考,第一真理和第二真理时刻。第一真理时刻——把产品放在货架上的时候是否引起了消费者的注意力,第二真理时刻——买了以后下次还买不买了,这是最终考验的核心。
  • 最终决定公司周期的是价值观或者技术积累。一点技术壁垒不能保证你领先多久,你必须得不断创新和积累。
  • 竞争要设计好整体价值链。定价减去成本再减去交易成本是剩余价值,创业的过程中必须得先把这个链条弄清楚,什么时候可以赚钱是另外一回事,但得知道从哪里开始进行优化。
  • 所有的创业都是始于初心,最后决胜于管理。

夏海通真诚而毫无保留地分享了他在蒙牛的经历,以及他朴诚乳业的创业过程中的经验。他在分享中说道,“没有经过验证的成功都不值得放大。”但他的两次成功经验足以证明,他的总结足够有价值,希望对你有所助益。以下,是夏海通分享的文字整理,Enjoy:

大家好,我是朴诚乳业的创始人/董事长夏海通。今天我想跟大家分享一下中国乳业的情况、简爱创业 4 年多的历程、如何在乳品红海中拼出一片蓝海,以及我创业 4 年以来在 4 个关键的时刻是怎样做决策的。

创业 4 年半,我觉得每天都是考验,都在挑战。朴诚乳业的销售额从 4 年半前一个月收入30 万开始,最新的是一个月六千多万。一个多亿、三个多亿、六个多亿是我们这几年的年收入,而终端零售总额大概是比我们自己的收入翻一倍。我把朴诚乳业 4 年多的销售额都透明地摆在这里给大家看,这些数据都是真实的,不管是行业内还是行业外的人,大家都可以了解我们的现状。

我做乳业 20 年了,在蒙牛干了 15 年,创业做朴诚乳业 4 年多,算是中国乳业老兵。尽管已经可以说有比较丰富的行业积累了,但我真正去创业的时候,依然很艰难。我在蒙牛 15 年也做过很多成功的案例,但走入创业没有任何复制的可能性,你不可能沿用原有经验去做一个新东西出来。所有的设想和所有的东西都得重新想、重新试、重新做。尤其是前 3 年的探索和摸索,日子非常艰难。可以说每天都是考验,每天都有挑战。但最关键的有以下四个挑战时刻:

第一个考验时刻:要不要离开蒙牛创业?

我在蒙牛干了 15 年,离开的时候一年挣 400 多万。那一年我 36 岁,那时候我想:如果继续留在蒙牛,可以想象十年后可能还是在做高管,可能一年挣个四五百万,十年挣个四五千万,日子过得很好。

但我越想越觉得可怕,这样的人生确定感太强了,是不是一辈子就这样交代掉了。我开始想着离开,离开了以后就是不确定的人生,我把所有积蓄都用来创业了。

人活一辈子就是这样,越是有不确定的人生可能性,你去“创造一个不一样自己的想法就会越强烈”。追随内心,和一帮喜欢的人做喜欢的事——不管是选择投资人、经销商和合作伙伴,我都只要那些气味相投、彼此认可、彼此欣赏的人,按照自己的价值观和文化打造一家公司。

我受牛根生的影响很大,不是太在乎个人得失和收入的大小,想要为社会做点事。我觉得出来自己干,可能对行业的贡献更多一点。所以我就决定出来做朴诚乳业,把自己曾经设想的东西实现。

第二个考验时刻:满眼红海,蓝海在哪?

我在乳品行业里混了 15 年,经历过乳制品在中国高速增长的时期。但乳制品情况特殊,现在 80%的商品都在做促销和打折,已经是一片红海。那么蓝海在哪里?怎么做?行业还有什么好玩的事情可以做? 

液态奶竞争格局基本确定

就乳业市场而言,中国乳业液体奶竞争格局已经形成。蒙牛伊利 600~900 亿营收的规模,君乐宝 100 亿、光明 100 多亿,主打产品都是以常温为主。光明、蒙牛都是国营体制,所有商品都是大众商品。往下走,10 亿销售额的腰部企业特别多,分布在各地的地方乳业有 100 多个。

乳制品是很奇怪的行业,大部分企业的销售额都在 3~5 个亿左右。他们通常守着一个城市做 3~5 亿,或是守着一个省份做到 10 个亿。大家很少跨出原有的区域,因为做不下去,这就是是中国乳品行业的现状。

常温奶 70%,低温酸奶和鲜奶增速快,溢价高,高端酸奶和鲜奶还未启动

就品类来说,常温奶在中国有 2000 多亿的规模,蒙牛和伊利目前还是以常温奶为主。低温酸奶和鲜奶增速快,单价也比较高。高端的酸奶和鲜奶没有人做,今天单价在 5 块钱以上的高端酸奶只占整个市场份额的不到 5%。

渠道格局 KA 传统占比 80%,但精品、便利店等新零售增速快

就渠道来说,蒙牛和伊利的主要渠道是 KA 传统店,大概占 80%的销量。但一些精品超市和便利店,新零售等等做得比较少,而这些渠道增速特别快。

70后占消费人群主体,但年轻消费者正在崛起

就消费者而言,70 后是主要的乳制品购买者,但 80/90 后在快速崛起,他们更喜欢去这些新渠道购买乳制品。

另外,国产乳制品的口碑不算太好,几次危机事件让大家对国产乳制品抱有怀疑。

行业问题、市场痛点,其实大家都可以看到。但作为一个创业项目来,你必须得离开存量寻找新的增量,预判趋势,拓展新领域。这需要一些想象的空间,创业最重要的是要有想象力。

目前大部分从业者看乳制品,和我看到的东西是不一样的。我几年前创业的时候这么想的,现在每年一度的员工和客户大会也都同样这么说——我相信什么,未来中国乳业未来会发生什么,未来的一些趋势是什么。我正在慢慢做出来,大家也相信我说的东西在慢慢实现。

未来10年,我相信什么?

我相信未来 5~10 年,常温衰落,低温崛起。不是高端酸奶崛起,而是整个低温酸奶和鲜奶会崛起,这是我五年前说的。不过,到今天为止也没有看到常温衰落,低温崛起。

蒙牛和伊利是以常温为主,带动行业往前走,但已经出现了拐点:蒙牛与伊利的常温不是量的增加,而是在升级。十年前,全国人一天消化的奶源是 1.2 万吨,今天是 1.3 万吨;但销售额从十年前的 300 多亿涨到现在的 700 亿,销售额是怎么翻倍的?其实是常温的升级,以前的酸酸乳变成了现在的特仑苏。所以中国的市场未来低温酸奶和鲜奶还有一个非常大的空间。

我相信,未来 10 年,85/90 后逐渐成为市场主力消费人群。

我相信,作为食品来说,天然有机、少糖减卡、健康会成为主要风向。全世界新品酸奶的诉求是——不含添加剂、高蛋白、益生菌、低脂。简化标签也是全球的一个流行趋势,所有食品都会简化标签——也就是说,配料表里的配料越少越好。简爱做的时候都是直接到最基本的东西,就是奶加糖。

我相信,零售价 5~10 元的酸奶会成为主流。虽然目前市场份额在 10%以下,但我相信将来 5~10 元的酸奶会达到 50%以上。低温奶是以 100 毫升为单位的的,常温奶是 250 毫升为单位的。特仑苏用 13 年的时间将零售额从 0 做到 200 亿,250 毫升的牛奶两块钱左右,特仑苏推出的时候 5~6 块。13 年过去了,特仑苏做到了 200 亿,但以前 2 块钱的常温奶仍然是 100 亿。

我相信零售渠道会发生变化,新业态也会占据半壁江山,比如精品超市、社区生鲜,包括企事业单位食堂。星巴克说争取第三生活空间,但人的第一生活空间在公司,每天最少有8小时~12小时都在公司度过。我们也测试过,不管是百度还是小米,几万名员工的园区和食堂的销量特别大。

我相信产业链工厂+牧场一体化,这是行业后期的大机会。我们用了四年多的时间做产品创新,只做不添加的东西,现在有了初步的模式。未来非常大的空间,在于真正照顾好奶农的利益,通过合作共赢,让他们养更好的牛、产更好的奶,而我们能做出更好的奶、更好地满足用户需求。今天欧盟发达国家的乳制品品牌,都是牧场联合社,意思是养牛人雇职业经理人做品牌。

如何在乳品红海中拼出一片蓝海?

所谓蓝海,我认为都是设想出来的。当人们看到的时候,它已经不是蓝海了,可能说得有点残酷。但我是有紧迫感的,快消品没法守成,不能让别人不模仿。关键是你的核心优势在哪里,是不是可以永远走在前面。

初创公司一定要在小市场里占大份额,而不是去大市场里去占小份额。你做一个小市场中大份额的一个领导者,有可能会做大;但要是在大市场里去做小份额,增长得会快一点,马上会到 10 个亿,但很快会达到天花板。

一切竞争从设计开始,布局决定结局——这是蒙牛的企业文化。我们在干活之前要先设计清楚路,传统巨头都是做常温低温冰激凌和奶粉全品类的战略,只做 1~2 块钱的东西。但简爱只做低温的,5~10 块钱的高端的酸奶和鲜奶。

因为品牌同质化,很难说清楚几家传统乳业公司核心的诉求是什么。但我们很明确——所有的产品还原到极简,我们的果酱都是没有添加的,更别说奶了,这是品牌的特征。市面上可以喝到的酸奶配料表,对比简爱的酸奶配料表,直接可以看到产品的差异化。

现在传统巨头品牌依然是传统渠道 KA 为主,我们是精品超市、电商和特渠为主。蒙牛、伊利及君乐宝恨不得把所有的市场都做完。

我在蒙牛最后 6 年负责蒙牛低温事业部酸奶、鲜奶和奶酪。我在那个位置销售额从 10 个亿做到 100 亿,当时的出发点就是如何让中国 13 亿人喝酸奶。这是蒙牛做的,它要做老大。但简爱没有想要做老大,只想服务好部分人群——85 后的高知妈妈,到今天为止,我们依然是以 85 后高知妈妈作为核心目标人群。

第三个考验时刻:如何从0到1?

设计阶段要看势,真正的实操阶段一定要盯点

在还没有卖出路的时候,更重要的是看点是怎么做的——回归到产品,所有创业公司如果离开了产品,那就什么都不需要谈了,所谓的商业模式创新等东西不是说不重要,但它的红利期有多久?消费者真正愿意花钱的,永远是你的产品。

我们当初上产品,第一款产品只有牛奶+菌+糖;第二款加了 LGG 益生菌,它是全世界最好的益生菌。我们通过自己的技术发酵到 10 的 8 次方的菌种,100 毫升 100 亿。什么概念?就是与乳酸菌饮料菌数是一样的,但我们还是奶。我们的高蛋白奶是普通酸奶蛋白含量的 2 倍,100 毫升卖 10 块钱。

这些产品在中国市场都是没有的,因为产品必须得有差异化。产品如果只是当产品卖是永远做不大的,能不能做出一个新的代表品类出来?能不能形成自己的品牌?品牌如何和公司的使命相符?这些都是非常重要的。这是我自己的领悟,产品可以解决生存问题。

我们最初上市的产品,虽然有非常大的特点,但那三个产品目前是我们公司跑得最慢的三个产品,并不属于单品过亿的产品,过亿的是其他产品。这依然没有阻止或者说制约我们高速成长,因为品牌的东西是要守得住。

产品差异化,品类品牌化,品牌使命化。产品可以解决生存的问题,但品牌可以解决发展问题,而使命才能基业长青。我们公司的使命就是为家人和孩子做一杯安心好奶,我们做的酸奶都是按照给自己家孩子吃的标准,如果有一点问题就不用做了。

快消品要回到底层思考,第一真理和第二真理时刻

这是宝洁的工具。作为快消品来说,必须得回归到这里。

第一真理时刻——把产品放在货架上的时候,是否引起了消费者的注意力?如果没有这一点,基本上没有后面的初心、使命、愿景、价值观……什么东西都没有用。第一真理时刻是初创公司必须保证的,可以设计独特的品牌色,可以设立独立的杯型,但总的来说必须让消费者从众多产品里第一眼看到你,有尝试的欲望。

第二真理时刻——买了以后下次还买不买了?这是最终考验的核心。这一点就看公司的价值观和技术。最近几年也有很多的创业者找我交流,我非常喜欢问他们一句话,你在产品技术层面是否有自己的积累。如果答案是没有,我认为是非常难走下去的。

我们率先提出酸奶用什么样的鲜奶,指标是什么样的,我们引进全球最好的益生菌 LGG,也有了 BB536。消费者不懂,但我们是干这个行业的,我们知道这个菌种好,就要做给我们的孩子以及家人吃。因为最终决定生命周期的可能是你的价值观或者说你技术的积累。

从长久来说,快消品没有什么技术秘密。我们现在做的产品有多少秘密,有多少的核心技术吗?不敢说。但一点,我们的无糖酸奶,很多竞争对手可能都在研究,但他们不知道我们是如何做到“没有糖的酸奶口感不酸”,这也算是技术壁垒。

但一点技术壁垒不能保证你领先多久,你必须得不断创新和积累。我们的无糖酸奶很畅销,每个月都在增长,是我判断可以做到 10 亿的单品。但我们二代和三代的已经研发出来了,随时都可以上市,只是看有没有必要了。

拆解盈利模型:从单点到单个渠道,再到单个城市

产品做好后,拉出去练一练。我们首先要做的就是单店——产品放在这一家店里,这家店怎么做?能不能做好?能不能盈利?我们的产品上市第一天我就问了,我们铺了 20 家网点,卖了多少货?这是最根本的。

当时听到深圳的万象城有家店一天卖了 8000 多块钱,广州的店卖了 4000,我就特别兴奋。我说我们可能活下来了,因为有人认你的东西。创业的时候快点还是慢点,问题都不大,关键是不要走回头路。如果闹了半天,产品和品牌定位要从头搞,这是对创业者最大的风险。

现在,我们南京一家店一天卖了 8 万块钱,酸奶一天卖 8 万块钱,在我们这个行业来说应该是破纪录了。

不过我们最终也要算账,投入多少资源卖了这么多钱?也就是说,我们必须得把一家店的模式,做到让任何经销商按照这个方法做都可以卖这么多钱,每天都可以赚钱,每家店都可以赚钱。

说完店,我再说一下单个渠道的盈利模式。我们最早的时候做精品超市,比如盒马生鲜、永旺等中国最高端的超市。

然后我们再去试 KA,看 KA 的消费能力不好?简爱这样的产品能不能卖?在深圳蛇口的沃尔玛,我们也可以卖到 20 多万的销售量。在一些医院的网点,我们投入一个冰柜也可以卖 3~5 万的销售量。这样的网点有多少我不知道,因为没有统计过,但我知道三甲医院中国有 2000 多家。中国 500 强企业有多少员工?有多少食堂?我也不知道,但应该是挺有机会的,我们会一点点做。

接着是打造单个城市的盈利模式。我们把城市类型单月分为 500 万、100 万、50 万,这几个分类应该做什么东西,利润控制在多少。现在除了上海和深圳是直营,其它都是直销商。我们要求每个城市要弄清楚应该上多少人,建立怎样的组织架构,做多大生意赚多少钱,投多少资金,一年的资金回报率是多少……这些我们都已经摸索完了。

竞争要设计好整体价值链。我们的出厂价是行业巨头的 2~3 倍,定价减去成本再减去交易成本是剩余价值。创业的过程中必须得先把这个链条弄清楚,什么时候可以赚钱是另外一回事,但得知道从哪里开始进行优化。我们现在最起码可以想到 3 年以后每年的净利润率控制在多少,从哪个点上进行优化,这是创业者要想清楚和设计清楚的,要有一个清晰的路径。

我出来创业的时候很多人不看好,投资人说“你是花过大钱的人,一般来说花过大钱的人我们不敢投。”我在蒙牛的时候,蒙牛的授权文化还是很好的。我 20 多的时候可以带几百人拿几个亿,三十岁的时候花了 20 亿的营销费用。他们说你出来很难成功的,花过大钱的人很难成功。

但我一直在小心谨慎地把每分钱花好,我把自己的钱都放在这份事业上,我会对自己负责任。花过大钱的人在初期创业的时候,不管拿不拿资本的钱,一定要计算怎么花钱。但反过来说,没有花过大钱、没有见识过太大局面的人,也很难把生意做大。

没有经过验证的成功都不值得放大,这是我创业的心得。我算是打过大仗的人,出来做一个新的东西,我会把之前 15 年的经验放在一边,因为新的东西不能和过往一样,只要往回靠就和传统巨头差不多了。

第四个考验时刻:如何裂变?

我在蒙牛做了 15 年,自己真正开始干这个事情的时候,发现有太多不确定性,太多超出预期。因为我在乳业里算是老司机,对问题的判断和解决问题的速度还是比较快的。遇到一个问题的时候,我可以很快地诊断出问题根结,以及下一步怎么做。通过三四年的时间,我们也做出了一些模式,之后我会说说如何快速地复制和裂变。

打造关键成长因子,用三年增长地图把握节奏

作为一个快消品,最核心的是渠道和产品。要想把规模做大就得不停的延展产品品类,延伸渠道网点。

我们做了未来 3~5 年的规划,用未来 3 年的增长地图把握好自己的节奏,做好自己的节奏,快就是慢,慢就是快。

创业到现在为止,很多人都问我爆品怎么打。我说我在蒙牛的时候做过,但自己创业不谋求爆品。我没有那样的心态,不能说一个产品把所有的问题解决掉,这是大家都想做的,我认为太难了。如果在很短的时间里就把一个东西打造成爆品,一定要小心看看有没有护城河。

简爱用 3 年时间才做到的事情,传统巨头别指望 3 月就可以做完。再考虑到传统巨头的溢价不可能 3~5 倍,最多是加 30%。如果传统巨头愿意舍弃原来的品牌效应从零孵化一个新品牌,我判断他们没有这么长的时间和耐性。以我的能力都养了这么久,巨头可能会养更久。

创业一定要扎扎实实按照自己的品类节奏做,我选择最难的低温。常温奶卖 20 亿都不值得庆祝。因为 2000 多亿的规模在那个位置,多你一个少你一个都不多,没有溢价能力。但低温就不一样了,低温对供应链运转速度要求特别高,我做了低温中最高端的 5~10 块的产品。

创业都是始于初心,决胜管理

所有的创业都是始于初心,最后决胜于管理。战略上有战略的趋同性,我现在做的避开了蒙牛和伊利,我找了非常小的切入口,也许有一天会慢慢发展。

行业内的从业者大家都不是傻子,都会看到这些机会,最后拼的都是管理。

我的组织观是和喜欢的人干喜欢的事。我从来不傍大款,只找彼此欣赏认可的,所以我接受了经纬的投资。我们选经销商也是一样,85 后和 90 后没有关系,只要大家认可,愿意一起干事业就可以。

我的人才观是给对的人足够的报酬。刚开始组建公司的时候,所有合伙人愿意占多少股份都可以,剩下的再是我的。后期引进人才,我的风格跟特点就是这样的,只要我们彼此看对眼,你去人力资源报价然后入职就可以了,我从来不管年薪多少。但有一个选择,要不选高薪,没有股权;要不就选股权,薪水低一点。

另外,供应链是非常重要的事情。从长期来说,供应链是形成核心竞争优势的地方。我的供应链来源于自己的价值观,用中国最好的奶源、用全世界最好的益生菌做中国最好的鲜奶和酸奶,我组织的供应链都是最高标准的,可能价格也是最高的,但我的产品售价也是最高的。

在此基础之上,不断创造新的增长曲线。我们现在的产品主推一代,上市一代,储备一代,很多的产品已经储备到几年以后。CEO 的工作 80%就是寻找下一个增长曲线,我的工作是想清楚 1 年以后,3 年以后公司资源的事情。

小众不小,事在人为。谢谢大家!

经纬中国对话夏海通先生

No.1:前一阵子有文章在社交媒体传播很广泛,说所有的消费品都值得重做一次,非常掷地有声的结论。你对这个观点真的 100%同意吗?有没有一些值得商榷的地方?

答:我认可这句话,因为消费品都是跟着市场需求不断迭代,需求都是跟着消费主体不断迭代。60后、70后、80后、90后,注定消费理念和观念不一样,肯定都是值得重新做的。

但初创者不要高兴得太早,因为行业里传统的领导者也认为可以重做。传统乳业公司市场部和研发部都有几百号人,他们不是吃素的,每天推出新的产品满足新的需求。

我给大家一个建议,想做这块市场的人可以超前一点。传统领导者的外延叠加到你的市场,如果你没有形成规模化,会很快到天花板的顶层,要把自己拉得稍微远一点。

No.2:在您的赛道里,最重要的三个能力分别是什么?

答:在看一个公司或者说看一个项目的时候,我觉得可以从两个方面看。

第一,创始人在行业里的经验。肖敏之前说了,初创的快消品公司做到10亿销售额的很少。原因是什么?做传统行业,如果没有10年以上的行业经验,很难洞察行业的问题和底层的东西,很难洞察到本质的东西。所以要尽可能选择创始人在行业里干过十年以上的团队。

第二,年龄不要超过40岁。在行业里干了很久,思维模式太固化,很难对原来的方法发出很大的挑战,没有想象力也是很难成功的。

没有经验的人都靠尝试。有的人没有做这个行业的经验,觉得做互联网卖某种商品没有人做,结果卖到一个亿卖不动了。

所以,还是要有好的行业经验,付出很多代价学习了,还得有反叛的精神,敢于去挑战。

No.3:消费品牌很容易遇到一些销售的瓶颈,简爱现在做到12亿年销,过程中应该也遇到一些瓶颈,你们是怎样突破的?

答:最早把产品的卖点设计完了以后,要回到圆心,就是服务谁。简爱服务的核心对象就是 85 后高知妈妈。

但画完了整个增长地图以后,不可能同时开展这些工作,只能是选择最肥的那块,我们优先选择了精品超市还有盒马等等。这一类渠道操作和 KA 不一样,这类渠道只看重产品力,是不是有很好的前景,不会向品牌商索要更多的费用。但 KA 超市首先向品牌要很多钱,你活不活得下来他们不管。

在创业初期的时候,要围绕着你想服务的核心人群,判断最容易触达或者说触达频率最高的人群是哪一个,然后就开始干。首先找到能支撑我们快速成长的渠道,我们的判断就是精品超市,日系超市最易触达这类人群。在精品超市等渠道摸索出路子了以后,发现 KA 占了乳制品乃至于低温的核心,那也是可以做的,电商也可以做,因为渠道就是触达消费者的。这时候就要看交易成本了,如果渠道是亏钱的,怎么做都是亏钱那要想想到底要不要做。围绕核心人群,把渠道的优先顺序排好。

每一个渠道的经营模式不一样,思维方式也是不一样,如何按照你的产品经营这个渠道?我们在精品超市树立了品牌,这时候 KA 超市主动找我们进店,就要谈规则了,不能把原来的规则弄在简爱身上。

No.4:简爱主打 85 后高知妈妈,除此之外,你对特定人群有什么样的认识?哪些人群里面可能会有好的创业机会?

答:我可能给不出好的建议,因为我每天想的就是如何把奶卖好。我在全世界走过很多的国家,我认同张颖总说的,中国是最好的市场。我去北欧四国,他们一个国家 300 万人口,还不如一个通州大。中国不管选择哪一个地级市,不管从哪一个点进去,无论是年龄层或区域,都有着非常大的机会。只是看创业者自己的能力有多大,还有到底想做多大。

 

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